KAPITEL 2 | Spind guld på konflikthåndtering
Spot konflikten, før den udvikler sig
Du tænker måske, at du ikke har konflikter i din medarbejdergruppe. Imidlertid kan du sagtens have begyndende konflikter, der er så små, at du endnu ikke tænker, der er tale om en konflikt.
Du overhører måske disse kommentarer på gangene:
- ”Nu har Kim barn sygt igen!”
- ”Taler Katrine ikke meget tit privat i telefonen?”
- ”Jacob er meget på Facebook, ikke?”
- ”Jeg har ikke nået mine opgaver, for Ole har som sædvanlig ikke overholdt deadline.”
- ”Der er ingen grund til, at vi aftaler noget, Anne holder alligevel aldrig aftalerne.”
- ”Der er ingen grund til at komme til tiden. Hanne og Jesper kommer altid for sent. Det er åbenbart helt i sin orden.” (Læses: Det synes lederen åbenbart er o.k.).
Selv om du tænker, det er harmløs sladder, så skal du skærpe din opmærksomhed. Mange konflikter begynder netop med harmløs sladder i krogene. Med harmløs sladder har du endnu muligheden for at stoppe konflikten, før den udvikler sig.
Et andet sted, du kan spotte konflikterne i den indledende fase, er, når en medarbejder:
- Undgår bestemte personer
- Indgår i kliker/alliancer
- Har øget fravær
- Sladrer om kollegaer
- Generelt er i dårligere humør end vanligt
- Ikke deltager aktivt på møder
Refleksion
Hvis du tænker på din arbejdsplads, er der så nogen, der udviser disse tegn? Hvem? Husk, at ”hvem” godt kan være dig selv.
- Dialogen handler om at få ret i stedet for at løse en uoverensstemmelse.
- Der er pludselig meget stille på møderne.
- Manglende øjenkontakt med andre.
- Der rulles med øjnene, rystes på hovedet.
- Deltagerne lader ikke andre tale ud, før synspunkter angribes.
- En uhåndgribelig, dårlig stemning.
- Der tales grimt til og om hinanden (en ”hård, men kærlig tone” er en fælde).
Refleksion
Hvilke af ovenstående eller andre tegn har du observeret? Lav eventuelt en liste. Den er god at have, så du kan være på vagt og gribe ind i tide.
- Den almene trivsel er gået ned.
- Fælles sociale pauser vælges fra.
- Mennesker, der nærmest sidder med ryggen til hinanden, når det ikke er nødvendigt.
- Manglende hjælpsomhed.
Refleksion
Hvilke andre tegn har du registreret gennem tiden? Hvad har du oplevet for nylig, som kunne være tegn på uudtalte spændinger? Lav eventuelt en liste.
- Du undgår bestemte personer.
- Du har ofte ”brug for at få luft”, når det handler om specifikke personer eller situationer.
- Der er bestemte møder, du ofte håber, bliver aflyst.
- Du bliver drænet bare ved tanken om en bestemt person, som dukker op in persona, på din telefon eller i din mailboks.
- Du bliver irritabel, kort for hovedet.
- Markant mere talende.
- Markant mere stille (”det nytter jo ikke noget”, eller fordi du er ved at eksplodere).
- Du kan mærke ubehaget kropsligt som varme kinder, tør i munden, hjertebanken, koldsved, din stemme skifter toneleje eller?
Måske har noget af ovenstående langsomt ændret sig gennem nogen tid. Det er kommet snigende, uden at du rigtig har bemærket det. Hvis det er tilfældet, er det vigtigt at stoppe op og finde årsagen, så du kan agere og rette op på problemet.
Refleksion
Hvilke andre tegn har du registreret hos dig selv gennem tiden? Lav eventuelt en liste.
Eksempel fra mentorforløb:
Jeg havde en leder i mentorforløb, der pludselig opdagede, at der var en bestemt del af kontoret, han aldrig nåede hen til på sin ”Godmorgen-” eller ”Farvel-runde”. Hans oplevelse var, at når han gjorde det, blev han ”træt”. Han syntes, de var negative.
Effekten af, at han ikke gik derned, var:
- De kunne føle sig overset og fik dermed mere at brokke sig over.
- Han vidste ikke, hvad de talte om.
- Han kunne ikke påvirke, hvad de talte om, og dermed ikke vende stemningen.
Vi beslutter sammen, at han skal gå derned, når han kommer og går.
Efter en tid gav det ham mere overskud at gøre det end at lade være. Den dårlige samvittighed havde vejet mere, end det kostede at ændre adfærd. Han havde nu energi til at fokusere på at vende stemningen. Et eksempel på en konflikt, kun den ene part kendte til.
Samtidig udtrykte medarbejderne, at de satte pris på, at han var mere synlig og lettere at komme i kontakt med. Den negative stemning var vendt.
Tegn, du kan kigge efter eller observere hos dig selv:
- Dirrende hænder.
- Ændret blik i øjnene – enten stirrende eller undgår øjenkontakt.
- Røde kinder (kan være vrede eller det modsatte).
- Hvid i ansigtet (ofte tegn på vrede).
- Varmepletter på halsen.
- Kæbemusklerne strammes, fordi tænderne bides sammen.
- Kropssproget bliver dominerende. Tænk på en gorillahan, der truer. Det er et meget godt billede.
- Kropssproget pakkes sammen, du forsøger at gøre dig mindre og krymper. Det sker for den, der føler sig underkuet.
- Kroppen vendes væk i forsøg på at vende ryggen til.
Som med alt andet skal du ikke overtolke, du skal blot være opmærksom.
Hvis du ikke er helt fri for konflikttegn selv, så er du ikke objektiv. Dermed bliver du en dårligere mægler.
Som leder skal du kunne løse konflikter for andre. Du skal også i tide kunne løse dem, du selv er en del af. Begge roller kræver, at du kender dig selv rigtig godt.
Refleksion
Hvad er dine tegn på, at du har flyttet dig fra objektiv problemløser til part i en begyndende acceleration af en konflikt?
Lav eventuelt en liste, efterhånden som du opdager tegnene. Du kan finde inspiration i ovenstående liste.
”Der går ikke røg af en brand, uden at der er ild i den” – Dansk talemåde
Tegnene i dette kapitel er alle røg fra en ulmende ild. Den ild koster på bundlinjen. Ilden koster også på trivselskontoen. Alle vogter på alle.
Tag en effektiv genvej: Sæt ord på små forandringer
Du kan undgå eskalerende konflikter, når du er opmærksom på de små tegn. Det var en af mine kunder, og dermed stoppede hun en konflikt, mens den endnu var nem at løse.
Lederen var i et rådgivningsforløb hos mig og opdagede, at hendes medarbejdere sjældnere og sjældnere hjalp hinanden med opgaver. Den ugentlige morgenmadssamling blev længere og længere, men mindre og mindre behagelig.
Jeg rådede hende til at dele sine observationer med afdelingen: ”Jeg oplever, at hjælpsomheden er for nedadgående. I taler sjældnere sammen, der er meget stille på vores morgenmadsmøder. Hvad handler det om?” ”Jeg oplever, at stemningen i afdelingen er anspændt.” Efter nogen tid kom det frem, at det var spændinger grundet pauser, der havde bredt sig til andre områder af samarbejdet. Der blev holdt et møde, hvor pausekulturen blev diskuteret, og en ny aftalt.
Hvis dine medarbejdere på lignende måde er utilfredse med noget, er du nødt til at gå ind i det, selv om det ligner ligegyldige detaljer. Du kan ikke som leder tænke: ”De skal ikke blande sig i hinandens pauser, så det går jeg ikke ind i.” Hvis der først er sat ord (eller ”rullende øjne”) på uoverensstemmelser, så skal du tage fat i dem, inden de bliver til konflikter.
Find ud af, hvad der ligger til grund for utilfredsheden. Mangler der tillid medarbejderne imellem eller mellem nogle af medarbejderne og dig?
Refleksion
Hvordan ville du håndtere, at nogle medarbejdere var utilfredse med kollegaers måde at holde pauser på?
Når du vil spinde guld, så husk:
- Du skal registrere røgen og slukke ilden.
- Du bør kende dine egne tegn.
- Tegn på konflikt kan være både:
- I sproget
- I adfærd
- I ændringer i adfærd.
Hvor alvorlig er konflikten? Konflikttrappen giver dig svaret
Konflikttrappen er et analyseværktøj og kommunikationsmiddel. Den giver en indikation på, hvor alvorlig konflikten er. Min fortolkning af konflikttrappen bygger på den ældste kilde, jeg har kunnet finde: Konflikt og Kontakt, af Else Hammerich og Kirsten Frydensberg, 2006. De bygger videre på en model fra Belfast Universitet, 1993.
Er konflikten tæt på en situation, du kan spinde guld på? Eller ligner den mere ustabil dynamit? Du kan også bruge den som kommunikationsmiddel til at forstå, hvor alvorlig de involverede parter synes, konflikten er. Den hjælper dig til at vurdere, hvilke greb du kan bruge for at sikre, at konflikten ikke eskalerer.
Overgangene fra trin til trin kan ske glidende. Der vil typisk være en overgangsfase, hvor det er svært at fastsætte, om konflikten befinder sig på det ene eller andet trin. De involverede parters sprog og adfærd vil give dig ledetrådene.
Del gerne konflikttrappen med dine medarbejdere. Jo flere der kender den, og jo mere åbent I kan tale om konflikter, jo hurtigere og mere konstruktivt løser I dem.
Denne bog handler primært om de 4 første trin. Trin 1 og 2 kan parterne som regel løse selv, især med tips fra denne bog.
Som mægler kan du bruge teknikker fra bogen til og med trin 4. Det kræver dog, at du ikke selv er part i konflikten. Du kan ikke selv vurdere, om du er en del af konflikten. Det gør de andre involverede. Hvis blot én part føler, at du er en del af konflikten, eller at du ikke er 100 % neutral, så kan du kun bruge bogen til og med trin 3. Det ligger i trin 4, at tilliden er forsvundet, og parterne ikke vil tale konstruktivt sammen. Du kan ikke mægle fra en position, hvor der ikke er tillid til dig. Så skal du have hjælp udefra.
Husk, at der kan være konflikter, som kun du kender til, fordi du er ene om at have frustrationen. De andre har måske end ikke opdaget, at I har en uoverensstemmelse. Du kan også være en del af en konflikt, uden at du ved det.
Du skal være meget opmærksom på, at parterne ikke nødvendigvis står på samme trin på samme tid. Det er vigtigt at finde ud af, hvem der står hvor. I sidste kapitel får du et interviewskema, som kan hjælpe dig med at afklare det.
Jo længere op ad trappen konflikten bevæger sig, jo dyrere og mere besværligt bliver det at løse den. På de 3 øverste trin skal der ekstern professionel hjælp til, uanset om du er part i konflikten eller ej. Konflikten har antaget karakter af åben krig, og parterne vil møde mægleren med skepsis. Mægleren vil blive mistænkt for at være partisk og blive forsøgt draget ind i konflikten. Parterne vil ofte skyde på den pågældende ved den mindste anledning. Det kan gøre mægling meget vanskelig og vil meget let kunne påvirke dit ledelsesrum negativt i lang tid. Ydermere eskalerer konflikter lynhurtigt på disse trin.
Definitioner af trappetrinene
Trin 1: Uoverensstemmelser
Konflikten er endnu ikke en rigtig konflikt. Der er uenighed, og der er ikke samme mål. Parterne ser ikke samme løsning. De forholder sig udelukkende til problemet, diskuterer metoden, vender mulighederne og finder en løsning. De implicerede kan selv løse problemet.
Trin 2: Personificering
Det første vigtige skæringspunkt er passeret. Det er ikke længere kun en uoverensstemmelse, der er også opstået spændinger. Dermed er vi gået fra uoverensstemmelse til konflikt.
Nu begynder personificering. Mindst én part har krydset grænsen mellem uenighed og konflikt. Det handler om ego, skyld og ansvar. Det er den andens skyld. Deltagerne skyder på hinanden. ”Du synes”, ”Du vil ikke” dukker op. De implicerede kan dog stadig selv løse problemet. Men hvis de ikke gør, og hvis du heller ikke griber ind, vil konflikten hurtigt eskalere.
Trin 3: Problemet vokser
Fokus er flyttet fra sag til person. Parterne har trængt hinanden op i en krog. Konflikten udvides til at inddrage andre: ”Synes du ikke også, at …”. Tidligere uløste konflikter trækkes ind. Måske graves der et par gamle sager op, som også kastes på bålet: ”Det var ligesom den gang, da …”. Ord som ”altid” og ”aldrig” dukker op.
Dynamitten er nu yderst sprængfarlig. Konflikten vil eskalere hurtigt, hvis du ikke griber ind.
Trin 4: Samtale opgives
Det andet vigtige skæringspunkt er krydset.
De implicerede parter begynder at tale om hinanden i stedet for med hinanden. Kontakten er brudt. Der hilses ikke. Relationen er brudt. ”Det nytter jo ikke noget …”. Der dannes alliancer.
Hvis du selv er part i konflikten, skal du have professionel hjælp udefra nu.
Som mægler kan du godt byde ind her. Men vær opmærksom på klikedannelse og sladder og aftaler, der ikke overholdes. Går konflikten den forkerte vej, skal du hurtigt overgive den til professionelle konfliktløsere.
De øvrige konflikttrin kræver altid professionel assistance. Men du får også deres definitioner, så du forstår hele modellen.
Trin 5: Fjendebillede
Nu er den oprindelige uoverensstemmelse glemt. Alt er sort/hvidt. Konflikten bliver som et sort hul, der opsluger alle tanker og al energi. Den anden skal undskylde. Alt, hvad man gør og siger, forklares med, at modparten selv er skyld i det, der sker. Personen har selv været ude om det!
Trin 6: Åben fjendtlighed
Målet er klart: At skade den anden, få ham/hende ned med nakken. Nu er der lukket op for nedgørende, hånlige og sårende kommentarer og handlinger. Der er ikke længere plads til at være neutral. Man er enten med eller imod.
Trin 7: Polarisering
”Der er ikke plads til os begge to.” Parterne vil ikke længere være i samme rum og måske heller ikke på samme arbejdsplads. Måske er det ikke nok at undgå kontakt. Måske bekriger de hinanden på afstand. Kollegaer bruges som våben mod hinanden: ”De andre synes også …”. Målet er at slippe af med modparten. Det er her, medarbejdere siger op eller bliver afskediget.
Uddybning af trin 3:
Der skal som regel mægling til på dette trin. Mægling, der ikke handler om ret og uret, men om mulige løsninger. Løsninger, der giver fremdrift og ikke skaber en taber og en vinder.
Hvis du selv er part i konflikten, så er det nu, du skal få hjælp udefra.
Uddybning af trin 4:
Hvis blot én af parterne har den opfattelse, at du ikke er neutral, så vil det være svært for dig at få lov til at mægle. Det gælder også, hvis du er leder for begge parter. Måske ved parterne, at mindst én af dem har talt med dig. Du vil blive mødt med mistillid, og det vil være svært for dig at skabe en løsning, hvor ingen oplever sig som enten taber eller vinder. Min anbefaling er, at du får en anden til at mægle.
Uddybning af trin 6:
Det kan være, parterne bruger medarbejderudviklingssamtaler eller andre samtaler med dig som leder til at undergrave hinanden.
På dette trin er konflikten ofte tydelig andre steder i organisationen. Der tales om den. Måske som årsag til, at andre ikke vil være en del af afdelingen. Måske tales der om det på direktionsniveau. Lader du en konflikt være på dette niveau, så falder det helt sikkert tilbage på dig. Omverdenen opfatter det nu ikke kun som dit ansvar, men også din skyld. Som leder er du ansvarlig for at få løst konflikten. Løses den ikke, peger pilen hurtigt på dig som leder, fordi det ser ud til, at du lod stå til.
Du kan blive mødt med sætninger som: ”Nogen må fyres.” ”Der skal ske drastiske ændringer hos os, for at samarbejdet nogen sinde komme til at fungere, der er ikke plads til os begge.” På dette trin er det kun trusler, på næste trin er det reelt.
Uddybning af trin 7:
Nu er det rigtig dyrt. Hvis ikke konflikten løses, risikerer du enten at skulle fyre en part, eller at medarbejdere siger op. Ikke kun de implicerede, men også tilskuerne. Hverdagen er blevet så giftig, at det er nemmere at finde et nyt job i håbet om et bedre samarbejdsmiljø. På dette tidspunkt kan din agtelse som leder også blive ramt. Enten fordi du opfattes som en del af konflikten, eller fordi du bliver opfattet som veg og usynlig.
Nogle af mine kunder har printet konflikttrappen og hængt den et synligt sted for at øve sig i at spotte, hvor alvorlig en konflikt er.
I biblioteket i sidebaren her til højre kan du hente konflikttrappen i en printvenlig version.
I sidste kapitel får du en metode til løsning af konflikter. Fra analyse til løsning.
Nu er det tid til konkrete eksempler fra det virkelige liv. Jeg deler bevidst konflikter fra trin 6 og 7. For når selv så tilspidsede konflikter kan løses, kan de mindre også.
Lær af mine erfaringer som konfliktmægler
Når man står midt i en konflikt, kan man nemt tænke, at det her aldrig kan blive godt igen. Der er måske sagt eller gjort noget meget ubehageligt, og du oplever, at du er direkte angrebet på din person eller faglighed.
Men jeg ved, at det kan lykkes. Derfor vil jeg gerne dele et par eksempler. Den ene konflikt er på trin 6, den anden på trin 7. Husk, at konflikter på disse trin kræver ekstern mægler.
Jeg har oplevet konflikthåndteringsmøder, hvor de involverede ikke vil sidde ved siden af hinanden, og hvor parterne stort set sad med ryggen til hinanden, på trods af at de sad lige ved siden af hinanden. De talte smilende og overdrevent venligt til de andre deltagere. Der blev smilet hånligt eller rystet på hovedet, når modparten sagde noget. De sukkede højlydt og rullede med øjnene, når den anden talte, og bagtalte hinanden flittigt i pauserne.
Da mødet sluttede tre timer efter, kunne de se hinanden i øjnene og sige, at de gerne ville få det til at fungere, og hvad de hver især konkret ville gøre for at forbedre samarbejdet.
Det, jeg havde gjort, var at spørge:
- Hvordan vil I gerne have, at samarbejdet skal være?
- Hvad sætter du pris på ved den andens faglighed?
- Hvilket fagligt problem er det, der skal løses?
- Hvad har du brug for, at den anden gør?
- Hvad vil du gøre nu?
Samtidig spurgte jeg ind, hver gang de sukkede eller rullede med øjnene, både fordi jeg skulle bruge svaret og for at signalere, at det ikke var i orden. ”Jeg lægger mærke til, du sukker. Hvordan skal det tolkes, og hvad vil du opnå med det?” ”Hvordan påvirker det dig, når andre sukker over det, du siger?”
Jeg har også været ude som konfliktløser hos en virksomhed, hvor de krigende parter ville have lederen fyret. Det viste sig, at lederen ikke var problemet, men to medarbejdere. Det var blot nemmere for dem at skyde på lederen som fælles fjende. Det var også nemmere for kollegaerne at sige ”ja, det er dårlig ledelse” end ”nej, jeg oplever, at du er en af dem, der skaber dårlig stemning.” Lederen var relativt ny i stillingen.
Efter at jeg havde interviewet alle parter i konflikten inklusive tilskuerne, viste det sig, at konflikten have ligget der i flere år. Der var gravet skyttegrave, og flere ledere var blevet skiftet ud, fordi afdelingen ikke fungerede. Det var lykkedes at skabe en fælles fjende: Ledelsen.
Lederudskiftninger, manglende trivsel og manglende produktivitet løb samlet op i mange penge.
Herefter holdt vi to halve temadage, hvor teamet via forskellige øvelser fandt ud af, at de havde haft et godt samarbejde tidligere, som de gerne ville genetablere. De designede en ny fælles fremtid baseret på tidligere positive erfaringer. De fandt også ud af, at samarbejde og kultur ikke kan skabes af lederen alene. En afdelingskultur er dannet af alle.
Udover nu at have en velfungerende afdeling samarbejder de to krigende parter uden problemer, selv om de aldrig bliver bedste venner.
Det, der gør, at det sidste eksempel hører til på trin 7, og at det andet ikke gør, er, at parterne i det første eksempel ikke var nået til ”det er dig eller mig”, de ville ”bare” ikke samarbejde. I det sidste eksempel har de sat ord på og viser tydeligt: ”Det er dig eller mig, der er ikke plads til os begge.” ”Hvis ikke den anden bliver flyttet, siger jeg op.” Vi nåede det inden.
Fra trin 1 til 4 på 36 timer – så hurtigt kan det gå, uden at du ved det
Du kan godt være part i en konflikt, hvor kun den anden part ved det.
Mens jeg skrev denne bog, havde jeg en oplevelse, hvor jeg på to dage gik fra at være en tilfreds kunde til at være på konflikttrappens trin 3 på vej mod trin 4. Og det gik aldrig op for leverandøren, at jeg var utilfreds.
Den vil jeg gerne dele, så du kan se, hvor let konflikten kunne have været undgået med nogle af de værktøjer, jeg giver i denne bog. Så havde jeg stadig været ambassadør for deres produkt og ikke blot kunde af nødvendighed.
Jeg skulle løse en opgave for en kunde, og opgaven krævede, at jeg brugte et bestemt stykke software. Det plejede at virke upåklageligt, og før denne episode anbefalede jeg det gerne videre til andre. Denne gang virkede det ikke, og der skete følgende:
Trin 1 på konflikttrappe. Der var et problem, og jeg havde fokus på at få det løst.
2. Mandag eftermiddag havde jeg stadig ikke hørt noget. Jeg ringede og fik fat i support, hvor ingen kunne hjælpe. Samtidig fik jeg nummeret på en leder, som måske kunne hjælpe.
Trin 1: Jeg var stadig fokuseret på at få løst mit problem.
3. Jeg ringede straks på nummeret. Der blev ikke svaret, og jeg lagde en besked om problemet, og at jeg gerne ville kontaktes. Senere samme dag ringede jeg igen, og telefonen blev stadig ikke svaret.
Trin 1: Stadig fokuseret på opgaven. Herfra blev jeg løbende mere og mere presset gennem resten af forløbet, da jeg stadig ikke var kommet i gang med min opgave.
4. Jeg ringede til en kollega for at høre, om han havde samme problem, da jeg vidste, at det var vigtigt for supporten at vide, om flere havde problemet.
Trin 1: Stadig fokuseret på opgaven.
5. 5 minutter i lukketid ringede jeg igen til supporten. Telefonen blev stadig ikke taget.
Trin 2: Nu var jeg ikke længere fokuseret på problemet, men på, at servicen og den måde, jeg blev behandlet på, var alt for ringe.
6. Jeg forsøgte igen at ringe til lederen. Intet svar.
Der var nu gået over et døgn siden min første henvendelse. Lagde besked, som aldrig blev besvaret. Forklarede, hvorfor det var så vigtigt.
Trin 2: Jeg tænkte ikke længere i ”vi”. Det var dem mod mig.
7. Tirsdag morgen ringede jeg igen til supporten og fik fat i en, der ikke var informeret af vagten fra dagen før. Her fik jeg at vide, at jeg ikke havde de rigtige adgange, selv om jeg ikke havde ændret noget.
Supporten ville undersøge, om jeg måtte få adgang til mine data, og ville ringe tilbage 5 minutter senere.
Trin 2
8. Jeg fortalte en kollega om mit problem. ”Er det ikke ringe service?”
Trin 3: Det, at jeg involverer andre, gør, at jeg nu bevæger mig fra trin 2 til 3.
Jeg havde mest lyst til slet ikke at tale med firmaet, men jeg skulle jo have løst mit problem. Derfor var jeg nu på vej op i trin 4.
9. Da der var gået en halv time, blev jeg ringet op af personen fra dagen før. Selve problemet var nu løst. Vi havde nu denne dialog:
Mig: ”Jeg vil gerne sige, at jeg synes, det er pænt dårlig service, at jeg var nødt til at ringe igen i dag.”
Support: ”Blev der ikke ringet tilbage?”
Mig: ”Nej. Jeg måtte selv ringe igen i morges og fik at vide, at jeg ville blive ringet op 5 minutter efter. Nu er der gået en halv time. Det er frustrerende.”
Support: ”Det kan jeg godt forstå, jeg beklager. Hav en god dag.”
Problemet er løst, men bestemt ikke konflikten. Konflikten er blot parkeret. Jeg er stadig på trin 3.
Refleksion
Når du læser historien med konflikttrappen i baghovedet, hvilke tiltag kunne så have forhindret, at konflikten udviklede sig.
Når du vil spinde guld, så husk:
- Brug konflikttrappen som kommunikationsværktøj til en fælles forståelse af situationen.
- Trin tages nogle gange et ad gangen, andre gange tager parterne ekspreselevatoren op.
- Man kan stå på et trin i lang tid.
- Du skal indstille dig på, at der ikke findes en ekspreselevator ned.
- Konflikten kan bevæge sig op og ned ad trappen flere gange i det samme forløb.
- Parterne står ikke nødvendigvis på samme trin på samme tid.
- Er du part på trin 4 eller højere, så søg professionel hjælp.
- Er du leder og mægler på trin 5 eller højere, så søg professionel hjælp.
Skal du have Spind guld på konflikthåndtering i din samling?
BIBLIOTEK
Her kan du hente printvenlige versioner af bl.a. konflikttrappen.